ESG als instrument voor duurzame waardecreatie bij Proximus Group
De transitie van louter financiële rapportering naar geïntegreerde waardecreatie is vandaag meer regel dan uitzondering voor veel bedrijven. Zo zit ESG ook verankerd in de bedrijfsstrategie van Proximus Group, waar ook Proximus Global deel van uitmaakt. Group Sustainability Lead Catherine Bals zet uiteen hoe het telecombedrijf zijn maatschappelijke ambities rond connectiviteit, digitaal vertrouwen, de inzetbaarheid van medewerkers en het klimaat vormgeeft. “CSRD lijkt dan misschien saaie materie, ze biedt wel een belangrijke en welgekomen toolbox.”
De toon rond duurzaamheid is de afgelopen jaren fundamenteel veranderd. Het economisch landschap is volatieler en zo verschuift de focus almaar vaker naar niet-financiële indicatoren die de levensvatbaarheid van een onderneming op lange termijn bepalen. Volgens Catherine Bals, Group Sustainability Lead bij Proximus Group, is het van cruciaal belang om duurzaamheid niet als een kostenpost of simpele ‘tick-the-box’-oefening voor jaarverslagen te beschouwen. “Een diepe integratie van ESG-factoren is essentieel voor de bescherming van de marktwaarde”, benadrukt ze.
De opening van haar betoog is meteen een voorzet voor een fundamentele benadering van wat waarde is. “Duurzame waardecreatie betekent dat we niet louter sturen op kwartaalcijfers, maar een evenwicht zoeken tussen People, Planet en Profit. Dat evenwicht vinden is de grootste uitdaging. In een puur financiële businesscase is het eenvoudig om een ‘go’ te geven op basis van directe ROI. In het duurzaamheidsverhaal moet je echter keuzes maken die de veerkracht van de onderneming op de lange termijn waarborgen, ook als de directe financiële opbrengst minder tastbaar is.”
Dubbele materialiteit
Om die waarde op lange termijn te bepalen, rust de ESG-strategie van Proximus Group op een dubbele materialiteitsanalyse. “Die leidde tot vier speerpunten die de bedrijfsvoering in zowel België als internationaal aansturen.” Een eerste pijler garandeert dat connectiviteit altijd en overal beschikbaar is. “Het vertaalt zich in investeringen in een veerkrachtig netwerk dat ook onder extreme omstandigheden operationeel blijft, wat de bedrijfscontinuïteit waarborgt.”
Een tweede pijler draait rond digitaal vertrouwen, volgens Bals belangrijker dan ooit in een gedigitaliseerde economie en volatiele tijden. “We investeren niet alleen in de beveiliging van onze eigen infrastructuur, maar bieden klanten tools om zichzelf te beschermen, met als doel de operationele risico’s te verkleinen en het vertrouwen van klanten te versterken.” Als semi-overheidsbedrijf heeft Proximus verder een specifieke sociale verantwoordelijkheid: “Onze focus ligt op het inzetbaar houden van werknemers in een markt die radicaal verandert door AI.”
“Duurzame waardecreatie betekent dat we niet louter sturen op kwartaalcijfers, maar een evenwicht zoeken tussen People, Planet en Profit”
Catherine Bals, Group Sustainability Lead bij Proximus Group
Supplier engagement
Het vierde speerpunt draait rond de ecologische ambities en die zijn strikt: net zero zijn tegen 2040. Hoewel de IT-consumptie en bijhorende infrastructuur aanzienlijke energiehoeveelheden vragen, ligt de grootste uitdaging bij de Scope 3-emissies. Maar liefst 95 procent van de totale CO2-voetafdruk van de groep bevindt zich in de waardeketen: bij toeleveranciers en in de gebruiksfase door de klant. “Onze eigen operaties, zoals onze vloot en het directe energieverbruik, hebben we relatief snel onder controle”, legt Bals uit. “Sinds 2019 draaien we op honderd procent hernieuwbare stroom die we deels aankopen via Power Purchase Agreements (PPA’s) en onze vloot zal tegen 2029 volledig fossielvrij zijn.”
De grootste uitdagingen binnen Scope 3 situeren zich bij de leveranciers. Het aankopen van technologische hardware gebeurt voor 85 procent bij de 150 grootste leveranciers, waaronder Apple, Samsung en Ericsson. “Maar onze slagkracht ten opzichte van mondiale techreuzen is beperkt.” Om hier grip op te krijgen, werkt de groep via zijn Supplier Engagement Program samen met sectororganisaties zoals de Joint Alliance for CSR (JAC) en de GSM Association (GSMA). De allianties vertegenwoordigen samen het merendeel van de wereldmarkt in telecom en gaan het gesprek aan met leveranciers betreffende rapportering, levenscyclusanalyse en het gebruik van duurzame energie.
Werkbare circulariteit
Een cruciaal financieel argument voor duurzaamheid ligt in de circulaire economie. Proximus Group streeft naar ‘sustainability by design’ waarbij producten vanaf de tekentafel een ontwerp krijgen dat gericht is op een zo klein mogelijke voetafdruk en een maximale levensduur. “Aan het einde van het proces zitten we vaak vast aan de keuzes van leveranciers”, vertelt Bals. “Waar we kunnen, gaan we het gesprek aan rond circulariteit. Een concreet voorbeeld is onze nieuwste decoder. We hebben gevraagd dat bepaalde componenten vervangbaar zijn. Bij wifi-upgrades bijvoorbeeld, die we niet in de hand hebben, hoeven we niet het volledige toestel te vervangen, maar enkel een specifieke module.”
Een sterke focus op refurbishment moet dat beleid ondersteunen. “We brengen onze toestellen tot vier keer toe opnieuw in de keten na revisie in ons logistieke centrum in Courcelles. Voor onze financiële afdeling betekent dat een aanzienlijke kostenreductie en een efficiënter beheer van voorraad, terwijl de milieu-impact ook drastisch daalt.”
Sociaal kapitaal
Bals wees al op de sociale verantwoordelijkheid van Proximus Group en hoe het samen met de medewerkers op inzetbaarheid focust. Dat vertaalt zich in een prioritaire aandacht voor ‘strategic workforce planning’. “In een tijd waarin artificiële intelligentie functies ingrijpend wijzigt, is het essentieel om de skills van onze medewerkers in kaart te brengen”, stelt Bals vast. “Maar niets is zwart-wit in dat verhaal. AI biedt enerzijds enorme efficiëntievoordelen en waarde voor de klantenervaring, maar het verandert ook de aard van het werk. Bovendien creëert AI voor velen toegang tot nieuwe activiteiten. We definiëren dan ook per functie de benodigde skills en investeren massaal in het aanleren van nieuwe vaardigheden. Het doel is dat onze medewerkers inzetbaar blijven, ook als hun oorspronkelijke taak verandert.”
Die strategie heeft een directe impact op het kostenbeheer. Proximus Group kondigde eerder dit jaar aan dat er tegen 2030 1.200 jobs zullen verdwijnen bij het bedrijf. Bals waarschuwt voor een onterechte perceptie hierover: “Het gaat niet om naakte ontslagen, maar om natuurlijke afvloeiingen, zoals pensioenen en vertrekkers, die we niet een-op-een opnieuw invullen. We maken ons sterk dat we de personeelskosten kunnen beheersen zonder disruptieve sociale scenario’s.”
Bovendien pakt de groep de digitale kloof op een atypische manier aan. In plaats van individuele projecten, investeert het bedrijf in ‘DigitAll’, een coalitie of ecosysteem samen met partners zoals BNP Paribas Fortis, de publieke sector en ngo’s. “Door verbindend te werken en projecten te schalen, vergroten we onze maatschappelijke impact zonder dat de middelen versnipperd raken.”
“We brengen onze toestellen tot vier keer toe opnieuw in de keten na revisie in ons logistieke centrum”
CSRD als toolbox
De motor van elke ESG-strategie bevindt zich in de bestuurskamer. Bij Proximus Group vind je het duurzaamheidsbeleid niet bij een geïsoleerde afdeling, maar binnen een transversale functie. “Ons duurzaamheidscomité komt om de twee maanden samen en fungeert als de operationele spil die de balans opmaakt en bijstuurt. Dat gebeurt in nauw overleg met de raad van bestuur. Als een project bijvoorbeeld een grote impact heeft op onze carbon footprint, dan is hiervoor goedkeuring nodig op het hoogste niveau.”
Met de komst van de Corporate Sustainability Reporting Directive is de rapporteringslast sterk toegenomen. Toch ziet Bals een positieve evolutie. “CSRD is misschien saaie materie, maar het is wel een belangrijke en welgekomen toolbox. Het geeft ons een veel beter idee van de balans en heeft gezorgd voor een enorme bewustwordingsgolf binnen het bedrijf. Het laaghangende fruit is intussen wel geplukt: we zitten nu in de fase van de moeilijke beslissingen en daarvoor heb je kwalitatieve data nodig.”
Ze plaatst kanttekeningen bij de recente versoepelingen in de regelgeving, zoals de Omnibus-richtlijn. “Het is jammer dat de transparantie in Scope 3 hierdoor onder druk komt te staan. Juist nu de verantwoordelijkheid weer bij de bedrijven is komen te liggen, is het voor ons moeilijker om de benodigde data van leveranciers te verkrijgen. Zonder die data kan je geen gefundeerde keuzes maken tussen bijvoorbeeld verschillende types hardware op basis van hun ecologische voetafdruk.”
Operationele complexiteit
Net zoals bij financiële consolidatie is complexiteit eerder regel dan uitzondering bij de consolidatie van ESG-data. Proximus Group rapporteert vanuit een groepsverhaal dat wereldwijd 19 entiteiten omvat. “Het verzamelen van alle data op de individuele niveaus is een enorme logistieke operatie”, zegt Bals. “We moeten energieverbruik uit een kantoor in Dubai of hr-data uit Aziatische affiliates op tijd binnenkrijgen voor de audit-deadlines in januari. Dat is niet alleen een kwestie van systemen, maar ook van legale complexiteit. In sommige landen is het bijvoorbeeld niet toegestaan om te rapporteren over genderverschillen of zijn er andere gangbare definities voor bepaalde hr-gerelateerde KPI’s.”
Bals wijst nogmaals op het belang van duurzame waardecreatie. Die waarde ligt uiteraard niet in de rapporten zelf, maar in de inzichten die ze bieden over de langetermijnrisico’s en de opportuniteiten voor efficiëntiewinst. “Duurzaamheid dwingt ons om te opereren als een goeie huisvader”, concludeert Bals. “En dat vraagt om een cultuuromslag waarbij iedereen in het bedrijf zich bewust is van de impact van zijn beslissingen. Het is cruciaal om de vertaalslag te maken van impact naar waarde. CSRD en de bijhorende audit-processen hebben de datakwaliteit naar een niveau getild dat vergelijkbaar is met de financiële rapportering. Dat is de enige manier om ESG geloofwaardig te maken bij investeerders en stakeholders.”
Redactie: Felix Ferret