Wie steekt het vuur aan de lont?
Bij Boom Uitgevers verscheen recent een nieuw managementboek: Planeetaardige zaken van Daniëlle De Jonge. Met een visueel slimme vondst op de cover kan je evengoed Plantaardige zaken lezen: “planeet” wordt “plant”. Boeken over duurzaamheid zijn er intussen in overvloed, u wilt de auteurs ervan niet te eten geven, ook niet plantaardig. Toch sprong dit exemplaar eruit. Het staat vol met grote en kleine, concrete voorbeelden van hoe duurzaamheid op de agenda van bedrijfsleiders kan belanden.
De Jonge vertrekt vanuit een heldere overtuiging: bedrijven en organisaties spelen een sleutelrol in de transitie naar een duurzamere samenleving. Zij beschikken over de slagkracht en de middelen om echte impact te maken. Maar die omslag gebeurt niet vanzelf. Daar zijn mensen voor nodig die het vuur aanwakkeren. Groene doeners, die binnen hun organisatie het verschil willen maken en een sneeuwbaleffect ontketenen. Reden genoeg om het gesprek aan te gaan met de auteur.
Hoe is dit onderwerp op jouw agenda beland?
De Jonge: “Mijn initiële expertise ligt bij alles wat met klantenacquisitie te maken heeft. Kort door de bocht: hoe overtuig je een klant en hoe bouw je een duurzame relatie op? De rode draad in mijn visie is een mensgerichte aanpak: geen harde sales, maar inzetten op relationeel zakendoen. Van daaruit kom je bijna vanzelf bij duurzaamheid uit. Als je toekomstgericht wil werken, en echt vertrekt vanuit de relatie met je klant en diens verwachtingen, dan besef je dat je ook aandacht moet hebben voor je maatschappelijke, sociale en ecologische impact. Klanten vinden dat vandaag al belangrijk en alles wijst erop dat dat in de nabije toekomst alleen maar zal toenemen. Daarom heb ik ervoor gekozen om net dat aspect van zakendoen en klantenacquisitie centraal te stellen in dit boek.”
Ben je zelf een groene doener eigenlijk?
“In mijn privéleven zeker wel. Ik ben me heel bewust van wat ik eet en van de materialen van de producten die ik, of beter nog: wat ik níét koop. Ongeveer tien jaar geleden kocht ik een akker die ik heb omgevormd tot een stuk natuur, met een kleine moestuin erbij. Zo kan ik van dichtbij zien hoe de natuur evolueert en reageert. En dat is confronterend: te droog, te nat, te veel van het ene, te weinig van het andere… Die ervaringen hebben mijn bewustzijn rond de urgentie om ons gedrag aan te passen sterk versneld. Het heeft me ook gemotiveerd om dat bewustzijn breder te verspreiden en er echt een overtuiging van te maken. Je zou me een soort mini-activist kunnen noemen, al zal je me niet vinden tussen de activisten die snelweg blokkeren. Ik realiseer me dat bedrijven en organisaties veel slagkracht hebben en de zakenwereld is voor mij bekend terrein. Als zij bewegen, volgt een grote groep mensen. Veel meer dan wanneer één individu het verschil probeert te maken. Dat inzicht bracht me op het idee voor dit boek: hoe krijg je bedrijven in beweging? En dat hoeft niet radicaal. Ze moeten niet van vandaag op morgen donkergroen worden — dat is niet realistisch. Maar elke stap telt. Vanuit die gedachte is dit boek ontstaan.”
Tegelijk is er al ontzettend veel geschreven over duurzaamheid. Mijn boekenkast staat er vol mee, terwijl ik vaak denk: dóe het gewoon. Met vallen en opstaan, maar begin er gewoon aan.
“Dat herken ik heel sterk. Mijn stijl is sowieso erg praktisch, dus ik heb bewust geprobeerd om het boek zo te schrijven dat iedereen er meteen mee aan de slag kan. Geen abstracte, hoog-over beschrijvingen van transities, hoe belangrijk die modellen ook zijn, maar heel concrete, toepasbare tips."
"Ik vertrek vanuit een eenvoudige gedachte: als jouw product, dienst of proces schade toebrengt aan de planeet, dan kan je dat allicht vervangen door een meer ‘plantaardig’ alternatief. Dat kan letterlijk in voeding zijn, maar evengoed in materialen of in hoe je de natuur herstelt. Ik heb er bewust voor gekozen om het niet te breed te maken. Thema’s zoals energietransitie of mobiliteit zijn enorm belangrijk, maar maken het ook snel complex. Daarom ben ik vertrokken van wat het dichtst bij mij ligt: wat kan de plant betekenen voor de planeet?"
Op de cover noem je het een boek voor ‘groene doeners’. Is dat niet een beetje prediken voor eigen parochie?
“Ik begrijp die opmerking, maar ik zie dat niet als een probleem. In elke organisatie zitten wel mensen die gevoelig zijn voor dit soort denken. Als één van hen het vuur aan de lont steekt, kan dat perfect het begin zijn van een bredere duurzaamheidstransitie. Ik geloof sterk dat verandering bottom-up kan ontstaan: bij iemand die voelt dat het anders moet. Zo’n ‘groene doener’ kan het vliegwiel in gang zetten. Maar het is wel belangrijk om het niet te klein te houden. Betrek anderen, neem mensen mee in je verhaal, daar gaat een deel van het boek ook over. Hoe pak je dat aan? Welke obstakels kom je tegen?"
"Wat in elk geval minder goed werkt, is wanneer duurzaamheid iets wordt dat ‘moet’, bijvoorbeeld omdat de overheid het oplegt of omdat je moet rapporteren volgens bepaalde regels. Intrinsieke motivatie, op eender welk niveau in de organisatie, is veel krachtiger. Een klein voorbeeld: bij mijn uitgever werd bij elke gelegenheid taart voorzien. Voor één collega werd er altijd een vegan gebakje meegebracht. Enkele maanden later is de vegan taart gewoon de standaard geworden en niemand die er nog bij stilstaat, want iedereen vindt die even lekker. Het lijkt iets kleins, maar het begint met één iemand die zich afvraagt: kan het ook anders? En die vervolgens anderen meeneemt. Zo ontstaan er bewegingen binnen organisaties. Niet van vandaag op morgen, en zeker niet op twee vergaderingen tijd, maar stap voor stap. Dit boek is dus echt bedoeld voor mensen die voelen dat het anders moet en die daar ook iets mee willen doen.”
Tot je idee zo groot wordt dat je bij de CFO belandt, die moet beslissen over investeringen. Hoe maak je dan een businesscase tegenover projecten met een gegarandeerd rendement op korte termijn?
“Ik ken de CFO-wereld vrij goed, en die denkt inderdaad in kosten en rendement. Maar je kan de vraag ook omdraaien: wat kost het om niets te doen? Op langere termijn worden de risico’s van stilstand steeds groter. Denk aan schaarste van grondstoffen en de volatiliteit van prijzen. Regelgeving wordt strenger. En ook de verwachtingen van consumenten evolueren: zij verwachten steeds vaker dat bedrijven hun verantwoordelijkheid nemen op het vlak van duurzaamheid. Als je daar niet in meebeweegt, bijvoorbeeld door vast te houden aan vervuilende materialen terwijl er alternatieven zijn, dan kan dat je imago en reputatie schaden. Dat zijn reële risico’s die je mee moet nemen in je afweging."
"Tegelijk is het belangrijk om ook naar de opportuniteiten te kijken. Kunnen we hiermee nieuwe markten aanboren of nieuwe klantgroepen bereiken? Worden we aantrekkelijker voor medewerkers, voor nieuw talent of voor investeerders? Duurzaamheid is dus niet louter een kwestie van idealisme. Je kan het perfect benaderen als risicomanagement, alleen vanuit een invalshoek die misschien minder vertrouwd is.”
"Het boek is geen beschrijving van abstracte, hoog-over beschrijvingen van transities, hoe belangrijk die modellen ook zijn, maar bevat heel concrete, toepasbare tips waarmee het vliegwiel van duurzaamheid in een organisatie kan opgestart worden"
De consument als motor voor verandering… maar tegelijk ook moeilijk mee te krijgen als het zijn portefeuille raakt. Zijn we echt bereid meer te betalen voor een duurzamer alternatief? En wordt duurzaamheid dan zelf een risico — als je klanten dreigt te verliezen?
“Daarom heb ik het in mijn boek ook over ketensamenwerking en zelfs samenwerken met concurrenten. Op dit vlak kan je echt samen optrekken. Kijk bijvoorbeeld naar Lidl: zij nemen duidelijke stappen om hun aanbod te verduurzamen met een ruim biologisch aanbod. En durven andere keuzes te maken als het gaat over gezondheid, zoals het weghalen van opvallende figuurtjes op kindersnoep waardoor het minder opvalt. Dit soort stappen toont lef. En ze worden daar niet voor afgestraft, het blijft gewoon een sterke supermarkt."
"Wat je nog vaak ziet, is dat duurzaamheid als iets apart wordt georganiseerd. Iets voor een sustainability officer, los van de rest van het bedrijf. Terwijl het net in de hele organisatie moet leven. Er moet eigenaarschap zijn over alle afdelingen heen."
"Als je het dan hebt over de businesscase, is het interessant om te kijken waar het echte financiële risico zit. Niet zozeer in de transitie zelf, maar in het uitstellen ervan. En tegelijk: waar liggen de kansen? Waar kunnen we besparen? Hoe worden we aantrekkelijker voor klanten, medewerkers en partners?"
"Je moet klanten ook meenemen in dat verhaal. Kijk naar schoonmaakproducten: vroeger kocht je gewoon een volle fles allesreiniger. Vandaag zie je steeds vaker geconcentreerde formules waarbij je zelf water toevoegt. Dat is een gedragsverandering, maar mensen groeien daarin mee. Als je het te abrupt introduceert, haken ze af, dat is gewoon menselijk."
"Hetzelfde zie je in voeding: steeds meer producten bevatten plantaardige ingrediënten. Er zullen altijd mensen zijn die daar kritisch over zijn, maar de meeste consumenten willen vooral iets dat goed werkt of lekker is. Daarom pleit ik er ook voor om ideeën echt een kans te geven binnen de organisatie. Als iets potentieel heeft, zorg dan voor budget en mandaat om ermee te experimenteren. Werk met pilots: onderzoek bijvoorbeeld hoe je plastic kan vervangen, zonder meteen je hele bedrijf om te gooien."
"En trek ook samen op met ‘concullega’s’: hoe pakken zij het aan? Want uitdagingen zoals minder plastic gebruiken, die komen er sowieso aan. En als je kijkt naar de onzekerheid rond grondstoffen zoals olie, dan wordt die vraag alleen maar urgenter.”
Je ontwikkelt in je boek het PLANT-model, een mooie woordspeling. Wat houdt het precies in?
“Het PLANT-model beschrijft de stappen die je doorloopt om een verandering of transitie binnen je organisatie te realiseren. Samen vormen die stappen een traject dat organisaties helpt om duurzaamheid concreet en haalbaar te maken."
Het PLANT-model
"De P staat voor prioriteit: wat is jouw drijfveer om te veranderen? Regelgeving kan een aanleiding zijn, maar is zelden de sterkste motivatie. Veel mensen vertrekken vanuit bredere zorgen: klimaatverandering, extreme weersomstandigheden, gezondheid, de impact van vervuilende stoffen, of hoe we omgaan met dieren en grondstoffen. Opvallend is dat ook rechtvaardigheid, de impact van ons gedrag op andere delen van de wereld, wel vaak genoemd wordt, maar minder doorweegt in de praktijk."
"De L staat voor lef: wat ga je concreet doen? Zodra je weet waarom je wil veranderen, komt de vraag wat je kan doen binnen jouw organisatie. Dat kan gaan van verspilling verminderen tot werken met nieuwe, plantaardige materialen, inzetten op voedseltransitie, natuurherstel of gifvrij werken. Voor elk type bedrijf, van productie tot dienstverlening, zijn er mogelijkheden. In het boek geef ik daar heel veel concrete voorbeelden van."
"De A staat voor ambitie delen: hoe krijg je anderen mee? Verandering begint vaak bij één persoon, maar je moet bondgenoten vinden. Intern, bij collega’s, leidinggevenden of andere afdelingen én extern. Je botst daarbij onvermijdelijk op weerstand, dus het is belangrijk om te weten hoe je daarmee omgaat. En je hebt ook ruimte, budget en mandaat nodig om ideeën te testen."
"De N staat voor nieuwsgierigheid wekken: hoe neem je je klanten mee? Uiteindelijk moet je je verhaal ook naar buiten brengen. Hoe maak je duidelijk dat jouw duurzamere aanpak ook voor hen beter is? Hoe zorg je ervoor dat ze mee willen in die verandering?"
"En tot slot de T van transitie versnellen: dan zit je al verder in het proces. Je gaat samenwerken in de keten. Je durft je als organisatie uit te spreken en een voortrekkersrol op te nemen. Zo trek je gelijkgestemden aan en vergroot je je impact."
Rationeel weten we dat er iets moet veranderen: klimaatverandering, verlies aan biodiversiteit, extreme weersomstandigheden — het is dagelijkse realiteit. En toch zakt duurzaamheid op de prioriteitenlijst van veel ondernemers. Hoe verklaar je die paradox? En vooral: hoe doorbreek je die vicieuze cirkel, zeker als consumenten wel verandering willen, maar niet als het hen iets kost?
“We blijven vaak te veel hangen in kosten en eventuele onzekerheden en te weinig in voordelen. Waarom duurzaamheid toch zakt op de prioriteitenlijst van bedrijven, heeft ook te maken met hoe het intern wordt benaderd. Het wordt nog te vaak gezien als iets extra’s, in plaats van als een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. Daar komt bij dat de druk op de korte termijn vandaag groot is. Geopolitieke onzekerheid, economische zorgen… die wegen voor veel bedrijven zwaarder door dan klimaatrisico’s op langere termijn."
"De sleutel ligt erin om duurzaamheid te koppelen aan je kern: aan je KPI’s, je marges, je risico’s, je groeikansen. Maak het meetbaar en zichtbaar, zodat het ook echt meespeelt in beslissingen. Zolang duurzaamheid een apart project blijft, verliest het altijd van de kwartaalcijfers. En dat vraagt leiderschap. Lef om richting te geven in onzekerheid. Om ambities uit te spreken zonder dat alles al vastligt. Om experimenten toe te laten, ook als die niet meteen slagen."
"Belangrijk is ook dat je het verhaal blijft herhalen: waarom doen we dit, waar willen we naartoe? En dat je het niet alleen doet. Werk met een groep bondgenoten binnen je organisatie, laat zien wat werkt, maar wees ook eerlijk over wat tegenvalt. Betrek daarnaast stakeholders buiten je bedrijf: klanten, leveranciers, partners. Laat hen meedenken en meebewegen. En vooral: maak het niet te klein. Niet iets dat zich afspeelt in een vergaderzaaltje met een paar enthousiastelingen. Durf je uit te spreken, durf te pionieren. Want als je niets doet, ga je het op termijn sowieso verliezen. Misschien niet morgen, maar de kanteling komt.”
Je pleit impliciet voor een bottom-up aanpak: ergens ontstaat een kleine vonk die hopelijk uitgroeit tot een beweging binnen een hele organisatie. Maar dat moet je verzoenen met economische belangen. Tegelijk vraag je ingrijpende veranderingen: weg van monocultuur, meer plantaardig… Hoe realistisch is dat? En op welke termijn kan zo’n transitie slagen?
“Ik ben van nature optimistisch, realistisch, maar vooral optimistisch. Dat helpt, want het zorgt ervoor dat je toch nog een stap verder zet, en dan lukt er ineens wél iets. Als je naar het verleden kijkt, zie je dat grote veranderingen vaker tijd vragen. Soms duren ze meerdere generaties. Ik moet meteen denken aan Jeroen Willemsen van Foodvalley die ik interviewde rond voedseltransitie. Die zei: ‘Ik wil in één generatie herstellen wat in twee generaties is stukgemaakt.’ Dat is ambitieus, maar ook inspirerend. En je ziet wel degelijk beweging. Misschien blijven sommige spelers, zoals supermarkten, nog wat achter, maar het aandeel plantaardige eiwitten groeit."
"Voor mij is duurzaamheid ook niet langer een morele keuze. Het is een economische realiteit geworden. Het is dus niet zozeer de vraag óf je meedoet, maar hoe je het integreert in je kernstrategie. Durf je daar echt werk van te maken, al is het maar in een deel van je bedrijf? Ik kreeg bijvoorbeeld een bericht van iemand die werkt bij een verffabrikant. Verf is op zich geen evident duurzaam product, maar zij ontwikkelen nu een biobased lijn. Ze gooien hun hele businessmodel niet in één keer om, dat zou economisch ook niet haalbaar zijn, maar ze zetten wel een stap. En die kan groeien. En ze inspireren dan ook startups die van nul beginnen met een volledig biobased product. Die pioniers heb je evenzeer nodig. Dus ja, het gaat stap voor stap. Maar die stappen zijn er wel degelijk en dat maakt mij optimistisch.”
"Een belangrijke valkuil die ik heb gezien, is te veel vasthouden aan perfectie. Als je wacht tot alles 100% klopt, kom je vaak niet in beweging. Terwijl net die eerste, onvolmaakte stappen het verschil maken"
Duurzaamheid wordt een soort ‘license to operate’: als je er als bedrijf niet mee bezig bent, dreig je jezelf uit de markt te prijzen?
“Ja, ik denk dat dat wel de richting is waarin we evolueren, je ziet die beweging wel duidelijk. Wat mij daarbij opvalt, is dat verandering soms uit onverwachte hoeken komt. Neem bijvoorbeeld die verffabrikant waar we het net over hadden. Je denkt spontaan: verf is niet bepaald een duurzaam product. En toch zie je dat daar stappen worden gezet richting biobased alternatieven."
"Daarnaast zie je ook dat er steeds meer investeringen naar dit soort initiatieven gaan. Start-ups halen miljoenen op om duurzame oplossingen te ontwikkelen. Dat vraagt durfkapitaal, maar het gebeurt wel degelijk. Bijvoorbeeld Those Vegan Cowboys - gevestigd in Gent met een oorsprong in Nederland - zij haalden in ongeveer een week tijd zes miljoen euro op via crowdfunding. Kaas zonder koe komt dan een hele sprong dichterbij."
"Ik ben er dan ook van overtuigd dat het op een bepaald moment gewoon niet meer houdbaar is om níét te veranderen. Factoren zoals stijgende grondstofprijzen, schaarste of afhankelijkheid van bijvoorbeeld olie spelen daarin mee. Dat kan bedrijven net dat extra zetje geven om alternatieven te onderzoeken."
"We hebben dat ook gezien bij geopolitieke schokken, zoals de oorlog in Oekraïne. Plots waren bepaalde producten niet meer beschikbaar, en dan ga je anders nadenken. Dan besef je hoe kwetsbaar systemen zijn. Het zijn geen aangename situaties, maar ze kunnen wel een katalysator zijn. Ze dwingen bedrijven om vooruit te kijken en om met meer durf te zoeken naar duurzamere oplossingen.”
Je bent aan dit boek begonnen met een bepaald idee, en hebt onderweg heel wat mensen gesproken en voorbeelden verzameld. In welke mate heeft dat jouw eigen denken veranderd? Wat heb je zelf bijgeleerd? En omgekeerd: je bent ongetwijfeld ook minder succesvolle trajecten tegengekomen. Wat zijn volgens jou de grootste fouten die bedrijven maken in die duurzaamheidstransitie en wat kunnen we daarvan leren?
“Wat mij vooral positief heeft verrast, is hoeveel er al gebeurt. Zeker bij bedrijven die je niet meteen als ‘groen’ zou bestempelen. Net die heb ik bewust opgezocht. Want als je alleen de voorlopers spreekt, krijg je een mooi verhaal, maar leer je minder over waar het echt schuurt in de praktijk. Tegelijk was ik soms ook verbaasd over de felheid van de weerstand. Zeker op sociale media zie je hoe scherp reacties kunnen zijn. Dat zegt misschien ook iets over de tijdsgeest: we lijken allemaal wat korter op de bal te spelen. Dat vind ik wel jammer."
"Wat ik persoonlijk veel heb bijgeleerd, is hoe gedragsverandering werkt binnen organisaties. Ik wist al veel over hoe je klanten meeneemt, maar intern in grotere bedrijven is dat een ander verhaal. Daar heb ik echt nieuwe inzichten opgedaan, onder meer dankzij gesprekken met experts."
"Een belangrijke valkuil die ik heb gezien, is te veel vasthouden aan perfectie. Ik heb zelfs twee bedrijven gevolgd die tijdens het schrijfproces failliet zijn gegaan. Ze wilden het ‘perfect’ doen, maar verloren daardoor aansluiting met de markt. Terwijl klanten vaak al tevreden zijn met een oplossing die ‘goed genoeg’ is. Dat zie je bijvoorbeeld ook in de voedseltransitie. Neem hybride producten deels plantaardig, deels dierlijk. Vanuit een ideaal perspectief kan je zeggen: het moet volledig plantaardig. Maar tegelijk besef ik dat zulke tussenstappen net helpen om een grotere groep mee te krijgen. Dat was voor mij ook een inzicht: loslaten dat het meteen perfect moet zijn. Voor bedrijven is dat cruciaal. Als je wacht tot alles 100% klopt, kom je vaak niet in beweging. Terwijl net die eerste, onvolmaakte stappen het verschil maken.”
Moeten we het glas sneller halfvol dan halfleeg zien om mensen in beweging te krijgen?
“Ja, absoluut. We spreken vaak over onze ‘footprint’ . Dat is een belangrijk concept, alleen gaat het over wat we moeten verminderen of opgeven. Terwijl je mensen net moet laten ervaren wat ze winnen. Je moet het concreet en aantrekkelijk maken: dit zijn milieuvriendelijke keuzes, dit smaakt goed, dit werkt beter. Dan krijg je mensen mee. Je hebt altijd een kleine groep voorlopers, de ‘early adopters, die vanzelf meegaan. Maar de grote groep, de ‘early majority’, wil wel, alleen weten ze niet goed hoe of kiezen ze uit gewoonte voor wat makkelijk is. Dus moet je het én begrijpelijk maken, én makkelijk. Dan denken mensen: het is misschien niet perfect, maar het is wel beter dan wat ik al deed. En zo krijg je beweging. Daarbij spelen ook andere thema’s mee, zoals gezondheid en voedselzekerheid. Die kan je gebruiken om mensen bewuster te maken. En uiteindelijk geldt ook: als het aanbod verandert, volgen mensen vaak vanzelf. Ik gebruik in mijn boek een quote van Louisa Ziane: ‘If we wanna change the world, we have to throw a bigger party than the people who are destroying it.’ Het moet aantrekkelijk zijn. Mensen willen geen moeite doen of het gevoel hebben dat ze iets verliezen. Daarom pleit ik ook voor het idee van een ‘handprint’ in plaats van alleen een ‘footprint’: focus op de positieve impact die je kan maken."
"En nog iets belangrijks: preach what you practice. Of liever nog: practice what you preach, én vertel erover. Laat zien wat je doet. Want zo vergroot je je impact. Andere mensen zien dat en denken: als zij het doen, kan ik het ook. Veel bedrijven doen dat nog te weinig. Ze durven niet communiceren uit angst voor greenwashing, of wachten tot alles perfect is. Maar net daar zit een valkuil. Wees eerlijk, toon wat werkt én wat nog moeilijk is. Dat wordt vaak meer gewaardeerd dan stil blijven of alleen het perfecte plaatje tonen.”
Tot slot: waarom moeten onze lezers jouw boek lezen?
“Omdat ik ervan overtuigd ben dat iedereen die geeft om zijn leefomgeving — of dat nu de planeet is of gewoon zijn directe omgeving — invloed heeft. Misschien klein, maar wel degelijk impactvol. Wat ik met dit boek wil meegeven, is precies dat besef: jij kan binnen jouw organisatie iets in beweging zetten. En dat hoeft niet groots of perfect te zijn. Een kleine verandering kan een sneeuwbaleffect hebben en uitgroeien tot iets veel groters. Tegelijk geef ik ook heel concrete handvatten en praktische tips. Zodat mensen niet alleen denken ‘er moet iets gebeuren’, maar ook weten: dit kan ík doen, want ik héb invloed. Hier kan ík morgen mee beginnen.”
Redactie: Peter De Roeck